De schaduw van één klant

Netwerken: u kunt pas vermenigvuldigen als u durft te delen!


De meesten staan niet stil bij het verlies van een klant

Eén klant is de wereld niet. Wanneer je enkele honderden klanten in portefeuille hebt, is het verlies van één ervan niet zo erg.

En wat indien je als organisatie enkele duizenden klanten moet behandelen, of – zoals bijvoorbeeld de grote telecom operatoren – enkele miljoenen? Sta je dan nog stil bij het verlies van een klant?

De meesten onder ons alvast niet. Dat bleek bij een lezing dit weekend. Ik vroeg de aanwezigen hoe ze er over dachten. Het antwoord was niet mis te verstaan. Je moet je richten op de grote massa. Er zijn potentiële klanten genoeg.

Elke klant is vanzelfsprekend belangrijk, maar indien er een ontevreden klant, een klager, een rotte appel tussen zit, dan ben je hem beter kwijt dan rijk. De kost om die ene klant tevreden te stellen is vaak te hoog, en komt ten koste van andere klanten.

Dat was de analyse. Daar zijn we dus aanbeland; de klant als kostenfactor. Toen ik de rest vroeg hoe ze er over dachten, knikten ze beamend. Onze belangrijkste financier, onze bron van structurele inkomsten als kostenfactor.

Wel, laten we de rekening eens omkeren. Wat is de kost van het verliezen van een klant?

Gemiste omzet en marge

Voor eerst is er de gemiste omzet en de marge hierop.

Wanneer je voldoende klanten hebt, zal dit slechts een klein percentage zijn. Maar naast de omzet verlies je ook volume, dat is dus minder aankoopkracht. Bovendien zal de overheadkost per verkoop groeien, aangezien je een klant minder hebt om hem op af te schrijven.

We maakten de berekening op basis van de gemiddelde omzet van een klant bij een van de aanwezigen. Een gemiddelde klant koopt voor € 3.216 per jaar, en levert een netto winst op van ongeveer € 350. Dat ben je verloren. Elk jaar opnieuw.

Verwervingskosten nieuwe klant

Omdat je een klant verloren bent, moet je een vervanging zoeken. Doe je dat niet, dan zal je achteruitgaan en structureel een minwaarde realiseren.

Voor een klant te maken worden gemiddeld vier bezoeken afgelegd. Deze kosten de organisatie ongeveer € 200 per bezoek (reistijd, loon, documentatie, offerte maken, benzine, wagen….) In totaal dus € 800.

Bovendien moet je deze kost verdubbelen. Was je de klant niet verloren, dan had je een bijkomende klant gehad. Ook de omzet en marge die je verloren had, moet je om de zelfde redenen verdubbelen.

We hebben tot nu toe al een kost van € 2.300

Indirecte verliezen

Een klant die vertrekt zorgt ook voor indirecte verliezen.

Hij zal zijn hart luchten bij collega’s en vrienden. Hij zal geen kans onbenut laten om wat hij ziet als de onredelijkheid van je organisatie aan te tonen aan anderen. Hierdoor zal je niet iets meer moeite hebben om nieuwe klanten te maken. Laten we vriendelijk zijn, en stellen dat je daardoor vier bezoeken per jaar meer moet afleggen (of de prospectiekost van één klant). € 800 dus.

We komen nu aan een kost van € 3.100. Anders gezien, is dit de winst die je maakt op 8,86 klanten.

Omgekeerd

Omgekeerd kan je jezelf afvragen wat het zou betekenen indien je deze klagende klant die je laat vertrekken tevreden had kunnen stellen.

Niet alleen had je dit bedrag kunnen uitsparen, je had er winst op kunnen maken.

Een klant wiens ontevredenheid wordt opgelost, en aan wie je het gevoel geeft dat hij extra belangrijk is, zal ook dit doorvertellen aan zijn vrienden en collega’s. Mogelijk onder het mom van ‘zie eens hoe goed ik kan onderhandelen’, maar dat maakt niet.

Hierdoor had je als winst niet enkel de kosten bespaard, je had een extra referentie bij, en het positieve endorsement van de klant. Stel dat je daardoor vier prospectiecalls minder moet doen op een jaar. Je winst: € 800. Je behoudt de omzet en marge op je klant. € 350 per jaar.

Met dit alles in gedachte, hoeveel ben je nu bereid te investeren om een klant te behouden?

Bron: Peter Stinckens
House of Imagination

Actief netwerken doet u o.a. door kennis te delen!

Comments are closed.